Blog Kategorileri
- Dijital Marka (9)
- Genel (16)
- Girişimcilik (20)
- İmaj Yönetimi (22)
- Kişisel Marka (22)
- Kişisel Stil (12)
- Kurumsal Hayat (21)
- Liderlik (5)
- Marka Pazarlama (12)
- Sosyal Medya (9)
- Sözlü & Sözsüz İletişim (16)
E-Bülten Üyeliği
Bain & Company’nin Covid-19 için hazırlamış olduğu raporun ikinci bölümünde özellikle hızlı tüketim ürünleri şirketlerinin (FMCG) alması gereken aksiyonlar sıralanıyor. (Birinci bölümü okumadıysanız buradan ulaşabilirsiniz.)
Bu salgının küresel ve öngörülemez doğası hızlı tüketim ürünleri şirketlerinin hızlı tepki vermesini gerektiriyor. İçinde bulunduğunuz pazardaki duruma göre krizi üç aşamada değerlendirebilirsiniz:
Faz 1. Virüs mevcut ama henüz birçok kişi henüz enfekte değil. Günlük yaşam çoğunlukla normal olmakla birlikte tüketiciler temel stok ve zorunlu olmayan harcamaları kesmeye başlıyor. Çoğu ülke Faz 1’i geçmiş durumda. Temel kategorilerde bulunan hızlı tüketim ürünleri şirketlerinin talep artışını hızla ele alması gerekirken zorunlu olmayan kategorilerde bulunanların azalan talebe uyum sağlamaya hazırlıklı olmaları gerekir. Aşağıdaki kontrol listesini bir başlangıç noktası gibi kullanarak durum kötüleşmeden planların acilen belirlenmesi gerekir.
Faz 2. Virüs yaygınlaşmaya başladı ve hükümetler; karantinaya alma, okulların ve halka açık alanların kapatılması gibi kısıtlayıcı önlemler almaya başladı. Bu eylemler işgücünde azalmaya, arz ve talep ile operasyonel ve lojistik süreçlerde önemli aksamalara neden olmaktadır. Avrupa ve Asya pazarı için şu an bu fazdadır.
Faz 3. İyileşme ve ötesi — durum giderek “yeni normale” döner. Perakende müşterileriyle rekabet ve ilişkiler; tüketicilerin cüzdan payı ve satın alma repertuarı önemli ölçüde değişiklik göstermiş olabilir.
Liderlerin sorularına kısa vadede yardımcı olmanın bir yolu olarak aşağıdaki kontrol listesini takip etmelerini öneriyoruz.
1. Acil Müdahale Ekibi Kurun ve yetkilendirin
– Bunu daha önce yapmadıysanız hemen genel müdür, finans müdürü ve sorumlu risk yöneticisine bağlı çapraz işlevsel bir acil müdahale ekibi kurun. Bu durum ofislerin kapatılması, sosyal mesafe gerektiren durumlarda ekibin global yapısına da uygun olarak uzaktan görüşmelerle özel bir yerden yönetilebilir. Durum kızıştıkça ve acil kararlar almak gerektiğinde; ekip hızlı olmak adına bir dizi genel prensip ve süreç üzerinde anlaşma sağlayarak harekete geçebilir; sonrasında daha lokal kararları devreye sokabilir.
-Ekibin kilit yöneticilere doğrudan erişimi sağlanmalı. Ekibin kritik konularda (işgücü, tedarik, stok ve tüketici hassasiyeti gibi) risklerin hızlıca değerlendirmesini sağlayabilmeleri için farklı fonksiyonlarla ilgili önerilerde bulunmasını sağlayın.
-Ekibin üç konudaki günlük sorumluluklarını belirleyin:
*Şirketi içi ve dışındaki iletişimi yönetme
*Acil durum müdahalesini izleme
*Şirket kilit performans kriterlerinin (KPI) raporlanması
-Gerekli olduğu durumlarda lokal acil durum müdahale ekipleri oluşturun (Ör. bölgeye, ülkeye, departmana, üretim tesisine, dağıtım merkezine veya fonksiyonlara göre).
-En az bir kişiye; virüsün yayılması, tüketici talebi üzerindeki etkisi, perakendeci tepkileri ve diğer tüketici ürünleri şirketlerinin eylemleri hakkında ilgili bilgilerini taraması için tek işinin bu olacağı bir görev tanımlayın.
2. Öncelik Olarak İnsanlarınızı Koruyun
Şirketlerin temel yükümlülüğü çalışanlarının, müşterilerinin, tedarikçilerinin ve diğer ortaklarının sağlığını ve güvenliğini korumaktır. Acil durum müdahale ekibinin, içeriden ve dışarıdan gerekli aksiyonları yönlendirmesi ve iyi koordine edilen bir planı tüm paydaşlarıyla paylaşması gerekir. Şirketlerin özellikle yapması gerekenler:
– Yerel makamlarla iletişim kurun ve önerilerini kurum geneline hızlı bir şekilde yayınlayın.
– Kendilerini hasta hisseden çalışanların evde kalmalarını ve hastalıkla ilgili semptomları takip etmelerini ve gerektiği durumlarda ilgili birimlere haber vererek evlerine destek gönderilebileceğini vurgulayın.
-Ellerin sık sık yıkanması ve yüzeylerin dezenfekte edilmesiyle ilgili bilgilendirmeler yapın.
-Çalışanlara işlerini güvenli bir şekilde yapabilmeleri için gerekli olan her türlü sıhhi veya kişisel koruma ekipmanı (dezenfektan mendil, maske, eldiven vb.) dağıtın. Bu, özellikle üretim personeli (ürünlere bulaşmayı önlemek için) ve müşteri veya mağaza ziyaretleri nedeniyle kişilerle temasta bulunan satış ekipleri için çok önemlidir.
-Enfeksiyon tek bir ofiste hızla yayılırsa iki veya daha fazla farklı ofis lokasyonunda çalışmak üzere ortak ekipleri diğer ofislere paylaştırın.
-İş açısından kritik bazı fonksiyonlara “kırmızı ve mavi takım” yaklaşımı uygulayın. Temel fonksiyonları alternatif günlerde ofise giden, ofis içinde veya evden çalışanlar olarak iki takıma bölün. Eğer kırmızı takımda biri hastalanırsa mavi takım hala çalışabilir durumda olmalı.
-Kritik olmayan 20 veya daha fazla kişinin katılım sağlayacağı toplantıları iptal edin.
-Yüksek risk taşıyan (kronik rahatsızlık vb gibi) çalışanları belirleyin ve alternatif iş düzenlemeleri için seçeneklerinizi göz önünde bulundurun.
-Çalışanların uzaktan çalışması için gerekli teknolojiye ait alt yapıları sağlayarak evden çalışma gereksinimlerine karşı hazır olun.
-Öncelikli olmayan seyahatleri azaltın veya iptal edin. Müşteri ile temas halinde olan çalışanların (Satış, Kilit Müşteri Yöneticileri (KAM) vb) -mağaza ziyaretleri gerekmiyorsa- görüşmelerini video konferans olarak gerçekleştirmelerini isteyin.
-Özellikle asansörler, toplantı odaları ve tuvaletlerdeki hava temizleyicileri, klimalar ve HVAC kanalları gibi tüm tesislerde en çok kullanılan alanların derinlemesine temizlenmesi konusunda resmi tavsiyelere uyun.
-Kafeterya ve kantinleri kapatın ve ortak alanda yiyecek-içecek servislerini kaldırın.
-Üçüncü şahısların ofis ziyaretlerine geçici ara verin veya en aza indirgeyin.
3. Üretim Planı ve Stok Yönetimini Gözden Geçirin
-Arzın sürekliliğini sağlamak için acil durum planı oluşturun. Fabrika ve depo personelinin günlük işlerde kullanılabilirliğini sağlarken tesislerde güvenlik protokolleri uygulayın ve çalışan sağlığını korumak için ihtiyati tedbirler alın.
-Tedarik zincirinizin esneklik açısından en zayıf bağlantılarını- işgücü, hammadde, paketleme, depo alanı, sağlık/hijyen malzemeleri, ulaşım – belirleyin ve bunları öncelik sırasına göre ele alın. Yeni duruma göre üretim planınızı hızlı bir şekilde devreye alın:
Ürün kategorisine göre: Yüksek talep gören kategoriler için ölçeklendirme yaparak geçici talep düşüşü öngörülen kategorilerin üretimini yavaşlatın. Üretimi en çok satılan “kahraman” SKU’lara ve paket boyutlarına öncelik verecek şekilde organize edin; böylece hatlar kesintisiz çalışabilir ve talebe ayak uydurabilirsiniz.
Kanal karmasına (dağıtım) göre: Talebi yüksek ürünlerin bulunduğu (online, hipermarketler, süpermarketler vb.) kanallar için gerekli SKU’ların üretimini hızlandırın. Ev dışı kanallarda bulunan ürünlerin üretimini yavaşlatın; portföy mix’ini ev içi tüketime uygun ürün ve paketlere doğru kaydırın.
Bir arbitraj önlemi olarak üretimin çeşitlendirilmesine bakın. Ülkeler, tesisler ve ekipler arasında üretimin bölünmesi, hızlı salgın / bulaşma durumunda iş açısından kritik görevlerin kesintisiz olmasını sağlar. Uzun süreli karantinaların toplam üretimin durmasıyla sonuçlandığı en kötü senaryodan kaçınmak için esnek üretimi ve iş sürekliliği önlemlerini önemseyin. Bu aynı zamanda planı kolaylaştırmak için gereken geçici üretim tesisleri veya depolarla birlikte stoğun ileriye kaydırılmasını bile içerebilir.
Yedek kapasiteye ihtiyacınız varsa farklı üreticiler de dahil olmak üzere daha geniş üretim ekosistemi kullanın. Üçüncü parti üreticilerin operasyonlarınızla aynı gelişmiş hijyenik önlemleri aldıklarından emin olun.
-Hammadde tedarikçilerine yakın durun; tedarik sürelerini artırmak için dikkatle izleyin. Hammadde üretim tesislerinin durma noktasına gelmesi durumunda alternatif hammadde / girdi kaynağı (veya üretim öncesinde fazla kaynak alımı) için beklenmedik durum planını uygulayın. Üretim ve tedariği sadece birinci düzey tedarikçiler bazında değil, aynı zamanda ikinci veya üçüncü kademe tedarikçilerini de (tedarikçilerinizin tedarikçileri) göze alarak değerlendirin. Yönetim ekipleri genelde bu alt düzey tedarikçilerle yaşanan sorunlara karşı hazırlıklı değildir.
-En yüksek talebi oluşturan kalemler için stok düzeylerini artırın ve envanteri mümkün olduğunca hızlı bir şekilde piyasaya yakın bir yere taşıyın.
-Stok seviyelerini ve karşılanmasını yakından izleyin. Geçerli talep modellerine uygun olmayan algoritmaları (otomatik stok yenileme gibi) geçici olarak durdurun.
4. Lojistik Esnekliğinizi Güçlendirin
-Olası karantina alanlarını ve bu alanlarda nasıl teslimat yapabileceğinizi anlamak için yetkililerle birlikte çalışın.
-Mümkün olduğunca mağazalara yakın yerlere stok almaya odaklanarak taşıma ve teslimat planınızı yeniden gözden geçirin. Örneğin, sevkiyatı bayilere göndermektense doğrudan mağazalara gönderim yapabilecek şekilde stratejinizi tamamen değiştirmeniz gerekebilir.
-Öncelikli olmayan kategorilerin planlanan teslimatlarını durdurarak ve agresif bir şekilde navlun için minimum sipariş miktarlarını ayarlayarak kapasiteyi boşaltın. Kapasite yetersizse kısa vadede taşıma veya müşterinin teslim alma fırsatlarının olup olmadığını görmek için perakendecilerle birlikte çalışın.
-Ortak kapasiteden yararlanmak için lojistik sağlayıcılarınızla ve hatta rakiplerinizle birlikte çalışın.
-Nakliye süreçlerini bölümlere ayırmak gönderi riskini azaltmaya yardımcı olduğundan farklı depolar ve dağıtım merkezleri için farklı lojistik sağlayıcılar kullanmaya çalışın.
-Harici lojistik çözüm ortaklarının (teslimat filoları gibi) yüksek hijyen standartlarına uymasını sağlayın ve kamyon/kamyonetleri gerektiği gibi sterilize edin.
-Lojistik konusunda hızlı hareket edin. Envanteri kendi ağınız etrafında veya başka bir yerde gerekirse müşteri ambarlarının dışına taşımayı düşünün.
5. Talepleri Yeniden Yapılandırırken Müşterilerinize Yakın Olun
-Kanal yöneticilerinizi kritik kanallarda gerçek zamanlı ve spontane müşteri konuşmaları yapmasını sağlayın. Müşteriler böyle bir dönemde yeni bir yakınlık düzeyi ve daha sık iletişim bekleyeceklerdir.
-Kilit müşteri yönetiminin (KAM) odak noktası artık geleneksel satın alma görüşmeleri yerine arzın sürekliliğini sağlamak üzerine olmalıdır. En kritik kategori ve müşteriler için borçları ötelemek gibi geçici tavizler vermek gerekebilir. Perakendeciler için para cezalarının kaldırılması gibi kısa vadeli tedbirlere uyum sağlanabilir.
-Online satışları hızlandırın. Salgın sırasında online alışverişe açılan kategoriler genelde uzun süre bu kanalda devam etme eğilimindedirler. Bu da online satışlar için amaca uygun paket boyutlarına geçmek anlamına gelir.
-Online alışverişte ürünlerinizi şişirilmiş fiyatlarla yeniden satarak bu krizinden yararlanabilecek üçüncü parti satıcıları yakından takip edin. Bu tür fiyat oynamalarını mümkün olduğunca hızlı bir şekilde azaltmak için güçlü müşteri ilişkilerinizden yararlanın.
-Bu dönemde en çok kaygıya sahip olan ev dışı tüketim müşterileri ve toptancılarına yakın durun. Bu kanallara hizmet veren tüketici ürünleri şirketleri zor bir durumla karşı karşıyadır. Bu yüzden yakın gelecekte birikmiş borçla karşılaşabilecek ev dışı tüketim müşteri ve distribütörlerinin gelecekteki zararlarını en aza indirme amacıyla katı kredi politikalarını dengelemeleri gerekiyor.
6. Pazarlama Stratejileri ile Mesajlarınızı Gözden Geçirin
-Temas noktalarını tüketici ortamındaki hızlı değişimleri yansıtacak şekilde gözden geçirin. Ev dışı kanallar ve offline medyanın aksine çalışmalarınızı online ve dijital medyaya odaklayın. Örneğin, daha az geleneksel olabilen ancak tüketici davranışlarının değişmesi nedeniyle önemini arttıran kanallara (eğitim ve sağlık kanalları gibi) geçerek ev dışı kanallarda planlanan aktivasyonları ve etkinlikleri azaltın.
-Kritik olmayan pazarlama harcamalarını ve faaliyetlerini azaltın. Böylece nakit ve işletme sermayesinde kısa vadeli iyileştirmeler ve misyonu olan kritik projeler için bütçe yaratılabilir.
-Vermek istediğiniz mesajlar ile içerikleri salgın çerçevesinde zamanında, markanızla ilgili ve uygun olacak şekilde uyarlayın. Daha geniş sağlık ve güvenlik mesajları – bu kategoride oynamasanız bile – tüketicilere bağlılık işareti verebilir. Kriz karşısında marka değerine zarar verebilecek ve tüketicinin görmezden gelebileceği kampanyaları iptal edin.
-Online pazarlama harcamaları konusunda hızlı hareket edin. Düşük veya hiç yatırım getirisi (ROI) olmayan reklamlar vermekten kaçınmak için pazarlama, tedarik zinciri ve kilit müşteri yönetimi (KAM) departmanları arasında yakın iş birliği kurun. Örneğin, Amazon’da satılan ürünleri tanıtmaktan kaçının.
7. Nakit akışı, sermaye ve Birleşme & Satın almalar konusunda uyanık olun
Kriz zamanlarında, önemli veya stratejik olmayan projeleri kesmek veya ertelemek için işletme sermayesini yakından takip etmek ve sermaye harcamalarını buna göre değerlendirmek çok önemlidir. Bir sıkı yönetim durumu olarak bu tüm tüketici ürünleri şirketleri için geçerlidir.
Örneğin, yükseliş trendinde olan kategorilerdeki markalar, operasyonlarda sürekliliği sağlamak, üretimi ve lojistik operasyonları hızlandırmak adına yedek işgücü oluşturdukları için maliyetler üzerinde kısa vadeli bir artış göreceklerdir. Yavaşlama trendinde olan kategorilerdeki veya tüketimin azaldığı kanallara maruz kalan markalar ise nakit sıkıntısı çeken müşterilerden ödeme almada zorluk yaşayacaklarından hızla azalan bir taleple karşı karşıya kalacaklardır.
İşletme sermayesini çeşitli yollarla arttırmak mümkün; örneğin yavaş hareket eden ürünlere yapılacak indirimlerle stok devir hızı yükseltilebilir. Gerekirse şirketler, operasyonel açıdan kritik olmayan projeleri iptal ederek ve ilgili alanlardaki pazarlama harcamalarını ayrıştırarak genel maliyetlerini de azaltabilirler.
Ekonomik gelişmeler daha geniş açıdan göz önüne alındığında hangi koşullarda daha büyük maliyet azaltma girişimlerinin gerekli olacağına karar vermek için yönetim kurulu ve diğer paydaşlarla yakın temasta olun.
8. İletişimi sürdürün ve iş birliği yapın
Hızlı tüketim ürünleri şirketleri COVID-19 salgını gibi krizlerle toplumu desteklemede hayati bir rol oynamaktadır. Üst düzey yöneticilerin piyasalarındaki yetkililerle açık iletişim içinde olmaları önemlidir. Panik satın alma ve stoksuzluk veya karantina durumunda lojistik kısıtlamalarla karşı karşıya kalabilecek potansiyel bölgeler gibi hükümetten gelecek en güncel bilgiler açısından uyanık olmak gerekiyor.
Şirketler yetkililer tarafından önerilen önlemlere ve sağlık kurallarına uymazlarsa ciddi bir itibar kaybı söz konusu olabilir.
Tüm çalışanlar – en üst düzeyden en alt seviyeye kadar –önemli haberleri etraftan değil ilk önce liderlerinden duymak ister. İletişim; çalışanların kendilerini güvende hissetmelerini sağlayacak şekilde kurgulanmalı ve alınan somut önlemler ayrıntılı bir şekilde belirtilmeli.
9. İşin ötesine bakın
Markalar bunun gibi kriz durumlarında önemli bir insani rol oynayabilir ve tüketicilerle empati kurmaları için işin biraz daha ötesine bakmaları gerekebilir. Krize destek verme taahhüdünü vurgulayan kısa vadeli pazarlama mesajları gereklidir ancak yeterli değildir; sözden ziyade hızlıca aksiyon alarak cevap verilmelidir.
En basit ve yaygın eylem hastanelere ve sağlık kurumlarına bağış yapmaktır. Çin’de markaların bir kısmı bu adımı atmış durumda. Örneğin, çok uluslu lüks perakende markası LVMH Ocak ayı sonlarında tıbbi malzeme sıkıntısı gidermek için Çin Kızıl Haç Vakfı’na yaklaşık 2,3 milyon dolar bağış yapacağını duyurdu. Benzer bağışlar Kering, L’Oréal ve Estée Lauder gibi markalardan da geldi. İtalya’da Esselunga, İtalyan hastanelerine 2,5 milyon € bağışladı ve nüfusun en riskli bölümü olan 65 yaş üstü müşteriler için ücretsiz online teslimat seçeneği sundu.
Markalar, kaynaklarını kullanarak somut destekler sağlamak için bir adım daha ileri gidebilirler. 30 yıldan uzun bir süredir, Anheuser-Busch afet yardım taleplerinin bir parçası olarak sadece ABD’de 80 milyondan fazla içme suyu sağladı. Şirket bira üretimini duraklatarak afet yardım çalışmaları kapsamında gerektiğinde tüketilmek üzere içme suyu üretimine geçti. Tüketim malları şirketleri krizin en görünür yüzleri olabilir; olumlu bir katkı uzun vadede derin sadakat ve marka değeri yaratabilir.
Krizde sona doğru
Böyle zor anlarda tüm acil durumlara uyum sağlamak zor olabilir; orta ve uzun vadeye odaklanmaya devam edin. Yine de şirket yöneticileri COVID-19’un yarattığı sarsıntı sırasında ana şirket hedeflerini bir kenara bırakmayı göze alamazlar. Salgından gerçek hayata geçilen tüm bu süreci iyi organize etmeliler.
Faz 3’te, personelinizi tekrar karşılamaya ve yavaş yavaş kriz öncesi duruşa dönmeye hazırlanacaksınız ancak her zamanki dünyanıza dönmek biraz zaman alacaktır. Şirketler sağlıklı bir işyeri ortamı yaratmaya öncelik vermeye devam etmelidir. Sürekli güvenlik ve hijyeni sağlamak için gerçekleştirdiğiniz eylemleri paylaşın ve ek önlemler almak için tedarikçileriniz ve distribütörleriniz ile birlikte çalışın.
Gelecekte ekonomik krizler, terörist saldırılar ve doğal afetler gibi karşılaşabilecek krizlere karşı hazırlıklı olarak işinizi daha esnek hale getirmek için bu salgından öğrenilenleri not edin.
Kriz sonrası alınan derslerle beraber krizi yönetmeye adanmış kaynakları ve ekipleri yavaş yavaş azaltacaksınız.
Krizin sona ermesi ayrıca 2020 planını yeni hedefler, bütçeler, tahminler ve operasyonel planlarla sıfırlamak ve yeniden başlatmak anlamına gelir. Bunun ötesinde, şirketlerin temel eylemlere odaklanarak üç yıllık planlarını yenilemeleri gerekecek.
-Müşteri ve pazar verilerini gözden geçirerek şirketin kriz sırasında pazar payı kazandığı veya kaybettiği alanları belirleyin . Gözden geçirme ayrıca şirketin en yüksek değerli müşterilerinin krizi nasıl atlattığını ve bu ilişkileri beslemek için öncelikli eylemleri belirlemeyi de içermelidir.
-Kriz sonrası talebe uyum sağlamak için stok seviyelerini yeniden dengelemeli
-Talebi yeniden etkinleştirmek için “ticari canlandırma planları” geliştirilmeli
-Fırsatlar için hedef ortaklıklar listenizi güncelleyin. Fırsatlar mevcutsa hızlı hareket etmeye hazır olun.
-Özellikle beklendiği gibi geri dönüş sağlamayan kategorilerde sürekli maliyet iyileştirmesi uygulayın.
Daha ileriye baktığımızda,
şirketler bu anı yalnızca gelecekteki krizlere hazırlanmak için bir stres testi olarak değil aynı zamanda müşteri ve tüketici ihtiyaçlarına daha etkin ve verimli bir şekilde geri dönüş yapmak için de bir katalizör olarak kullanabilirler.
Esnek tedarik zinciri yaratma çabalarını iki katına çıkarın. Alternatif veya ilave tedarik kaynaklarını tanımlamaktan başlayarak esnek kapasite planlamasına olanak tanıyan teknolojileri hayata geçirmeye kadar esnek tedarik zinciri yaratma çabalarını arttırın. Daha fazla otomasyon, daha fazla üretim ve daha fazla dağıtılmış envanter kullanın; bunların tümü daha fazla yatırım gerektirir.
Uçtan uca tedarik zincirini izlemek için bir kontrol kulesi oluşturun. Kontrol kulesi, gerçek zamanlı ve entegre bir tedarik zinciri için uçtan uca görünürlük ve analiz tahminleri sağlayan bir karar verme platformudur.Yakın vadede yaygın yapısal değişiklikleri uygulamaya gerek kalmadan verimliliğin artırılmasına olanak sağlar.
“Yeni perakende” anlayışınızı hızlı benimseyin. Bu yaklaşım markaların çoklu kanal (omnichannel) lideri olmaları konusunda ticari kaslarını harekete geçirmek için bir dönüm noktası olabilir. Bunun için tüketicilerin yeni temas noktalarına geçişlerini takip etmek ve “her zaman, her yerde” bulunur olmak gerekiyor. Ürün, pazarlama ve dağıtım kanalları da dahil olmak üzere dijitalleşme fırsatlarını araştırın.
Tüm dağıtım kanalı (route-to-market) modellerini değerlendirin. Daha çevreci bir ekosistem için daha az sayıda distribütörle denemeler yaparak tüm dağıtım kanalı modellerini değerlendirin. Mutlaka kazanılması gereken ilişkilere öncelik vermek ve doldurulacak potansiyel boşlukları belirlemek için müşteri ve distribütör ağınızı yakından inceleyin.
Dijital yeteneklerinizi geliştirin. E-ticaretten pazarlamaya ve yeni çalışma yollarına kadar dijital yetenekler geliştirin. Sanal toplantılar, evden esnek çalışma uygulamaları ve teknolojinin entegre edildiği kilit müşteri yönetimi (KAM) ve satış faaliyetleri dahil olmak üzere “akıllı” çalışma biçimleri ışığında şirket işletim normlarına yeniden bakmak seyahat giderlerinin azalmasını da sağlayabilir.
Sonuç
Mevcut kriz, hızlı tüketim ürünleri şirketleri üzerinde önemli bir etkiye sahip olup birçok ikinci derece etkileri de beraberinde getirmektedir. Global tüketim ürünleri endüstrisi bu krizin sonuçlarını aylarca hatta yıllarca yaşayacağından COVID-19’a odaklanmış ve koordineli bir aksiyon planı her şirket CEO’sunun gündeminde birinci sırada yer almalıdır.
Talep edilen spesifik operasyonel değişiklikler çeşitlilik gösterir: Acil ve kapsamlı süreçleri kapsayan tedariğin sürekliliği, dağıtım ve lojistik, gelişen müşteri ilişkileri vb gibi. Böyle bir kriz; acil durum planlamasında hazırlık, hızlı müdahale, sürekli öğrenme, adaptasyon ve iletişimin öneminin altını çizmektedir.
Çalışanların, müşterilerin ve iş ortaklarının güvenliği her zaman birincil önceliktir. Bu zor zamanlarda çalışanlar, müşteriler, yatırımcılar ve diğer kritik paydaşlar sektörün tepkisini dikkatle izleyeceklerdir. Bu belirleyici bir liderlik anıdır. Bu zorlukları özümseyerek insanları ilk sıraya koyan kararlı aksiyonlarda bulunun; empati gösterin; ekibinizle sürekli iletişim kurun ve bu konuda onları da aynı şekilde davranmaları konusunda destekleyin.
Bölüm 1: Yeni Koronavirüs sonrası şirketlerde son durum
Kaynak: Bain & Company